Isala heeft een breed aanbod van oncologische ketenzorg georganiseerd onder de vlag van Isala Oncologisch centrum (IOc). De vraag naar oncologische zorg groeit en de ontwikkeling van nieuwe diagnostische technieken en therapieën gaat snel. Dat zet druk op de capaciteit en vraagt een groot aanpassingsvermogen van de professionals. De Isala-leiding wil heldere keuzes maken en daarmee toekomstbestendige oncologische zorg voor Isala en de regio borgen. Het bestuur van IOc vroeg Morgens hen daarbij te helpen in de rol van procesmanager en adviseur van de zorgprofessionals, bestuurders en managers.

Ontwikkel op basis van een gestructureerde aanpak drie scenario’s voor een toekomstbestendig portfolio waarmee de specialismen binnen het Oncologisch centrum kunnen excelleren en Isala zich landelijk kan onderscheiden.

We begonnen met het maken van een gestructureerd stappenplan om te komen tot de drie scenario’s. In werksessies vertaalden we vervolgens de strategie van Isala naar de factoren die zouden helpen om de strategische doelen te realiseren of die realisatie juist zouden belemmeren. Uit de belangrijkste strategische drijfveren en belemmeringen leidden we criteria af om de nog op te stellen scenario’s ten opzichte van elkaar te kunnen beoordelen.

De volgende stap was het opstellen van de scenario’s. Hierbij was draagvlak cruciaal. Isala wilde dat de uiteindelijke keuze door alle specialisten en hun vakgroepen zou worden omarmd. Omdat veel specialisten inhoudelijk gedreven zijn, kozen we ervoor om pas op de plaats te maken en ons eerst te richten op het uitwerken van een inspirerende en herkenbare visie. Daarbij werd duidelijk dat een aantal specialisten worstelden met de balans tussen de ambitie om landelijk uit te blinken op het oncologisch vakgebied en de verantwoordelijkheid die ze voelden om een breed palet aan oncologische zorg toegankelijk te houden in de regio.

In een werksessie hebben we het dilemma uitgewerkt. We kwamen hierbij tot vier conclusies:

1. Er zijn scenario’s denkbaar waarin Isala kan uitblinken op het oncologisch vakgebied én toegankelijk kan blijven voor de brede doelgroep die voor oncologische zorg veelal geen passend alternatief dichtbij heeft.
   
   
2. Er zijn een flink aantal onzekere factoren die Isala niet of niet direct kan beïnvloeden, maar die wel bepalend zijn voor het kunnen realiseren van de ambitieuze doelstellingen.
   
   
3. Niet Isala, maar het totaal van de oncologische zorg in de regio moet het leidend perspectief zijn.
   
   
4. Een aantal thema’s moet ketenoverstijgend worden opgepakt.

Dit bracht ons op de insteek voor de 3 scenario’s, namelijk onderscheid maken in de voortvarendheid waarmee Isala aan de slag zou kunnen met het realiseren van de eigen ambities.

We onderscheidden een voorzichtig scenario, een ambitieus scenario en een zeer ambitieus scenario, voor als Isala de wind sterk mee krijgt. De basis voor elk scenario was de afspraak dat elke keten zich maximaal zou inspannen om ontwikkelruimte te creëren. In elk scenario namen we daarnaast ontwikkelruimte op voor zorgketens die de afgelopen jaren al hadden laten zien onderscheidend te kunnen zijn, zowel in patiëntzorg als op het gebied van onderzoek en innovatie. In het voorzichtige scenario is er ruimte om maximaal 2 zorgketens ‘in de etalage’ te zetten, in het zeer ambitieus scenario is er wel voor 5 of 6 ketens ruimte plus een aantal keten overstijgende ambities.

De lastigste factor was het komen tot een voldoende geobjectiveerd kader om de mate van onderscheidenheid van elke zorgketen te beoordelen. Sommige ketens ontwikkelruimte geven betekende namelijk dat andere dat niet zouden krijgen en die keuze moet je wel goed kunnen onderbouwen. We maakten hiervoor gebruik van een combinatie van objectieve data uit de Isala-systemen, informatie die door de zorgketens zelf werd aangeleverd en inzichten van buiten, zoals benchmarks en patiëntperspectieven. De uitkomsten van een eerste analyse bespraken we in een sessie met vertegenwoordiging van elke zorgketen. Zo leerden ze meteen elkaars sterke punten en ontwikkelplannen kennen en kwam er begrip voor gezamenlijke keuzes.

De naam TWO heeft een meervoudige betekenis. Op de eerste plaats: het is de afkorting voor Technologie, Werkwijze en Organisatie. Die drie zijn onlosmakelijk verbonden in het spectrum van verandering en digitalisering. Technologie echt werkend krijgen rust ook op de inrichting van je organisatie, de skills van je mensen en de cultuur die de verandering gaat dragen. Mens, technologie en organisatie sluiten op elkaar aan en versterken elkaar.

Daarnaast staat TWO voor ‘samen’. Of anders gezegd, ‘It takes two to tango’. Daaraan ligt de gedachte ten grondslag dat je als individu of team niet alles in huis kunt hebben voor de uitdagingen van vandaag en morgen. De permanent veranderende kennis en mogelijkheden maken dat bovendien onrealistisch.

Gedurende het gehele proces waren er gesprekken met vertegenwoordigers van elke zorgketen en vakgroepen, waarbij we iteratief te werk gingen. We brachten steeds meer concreetheid en hardheid in de keuzes, kregen kritische vragen, gingen het gesprek aan, scherpten eventueel keuzes of de onderbouwing daarvan aan en herhaalden dit proces. De rode draad in onze aanpak waren de ‘brede sessies’, waarin we met regelmaat tijdens het proces met een vertegenwoordiging van alle betrokkenen en belanghebbenden de stand van zaken deelden, bespraken en evalueerden. Dit om te bevorderen dat alle zorgketens en vakgroepen vanuit een gezamenlijk perspectief de strategische uitdagingen zouden benaderen, naast de ideeën en inzichten die ze hadden vanuit de eigen praktijk. Uiteindelijk hebben we alle inzichten, overwegingen, voorstellen voor implementatie en de daarop gebaseerde voorgestelde besluiten opgeschreven in een toegankelijk rapport. Na bespreking van dit rapport zijn alle voorgestelde besluiten door bestuur en medische staf omarmd en kon de leiding van IOc direct door met de implementatie.

• Een gedegen onderbouwd en toegankelijk opgeschreven portfoliovisie voor Isala, die een goede basis biedt voor implementatie en om het gesprek met regiopartners aan te gaan.
• Draagvlak en enthousiasme voor de portfoliokeuzes bij een grote groep medisch specialisten en andere professionals.
• Verbinding tussen zorgketens en vakgroepen versterkt, doordat ze elkaars praktijk hebben leren kennen en met elkaar in gesprek zijn geraakt.
• Flexibiliteit, via de mogelijkheid om te schakelen tussen de verschillende scenario’s, afhankelijk van toekomstige ontwikkelingen.
• Een groot aantal concrete, realistische ideeën voor verbetering en innovatie opgehaald.
• Reeds gerealiseerde prestaties en bijzondere competenties zijn explicieter benoemd, wat het voor Isala beter mogelijk maakt om zich op basis daarvan extern te profileren.